Als overleven de norm wordt

De gevolgen van langdurige afwezigheid van leiderschap

Wanneer een betrokken team lange tijd zelfstandig zijn werk heeft moeten doen in afwezigheid van een manager, dan is de kans groot dat het in een overlevingsmodus verkeert. Wanneer iemand of een team in de overlevingsmodus staat, is er minder ruimte om te incasseren en is men minder vatbaar voor rede.

Hoop en verwachtingen bij de komst van een manager

Waarom een betrokken team extra kritisch kan zijn

Een team dat heeft laten zien dat het kan functioneren zonder manager, in een overlevingsmodus staat en tegelijkertijd behoefte heeft aan een manager, zal logischerwijs hoop en verwachtingen creëren bij de komst van een manager. Daarnaast kan het extra kritisch zijn op de manager, omdat deze ervaren moet worden als een toegevoegde waarde.

Wanneer mensen binnen een team zich er niet van bewust zijn om hun hoop en behoeften vroegtijdig naar elkaar uit te spreken, ontstaat er een grote kans dat niet aan die hoop en behoeften wordt tegemoetgekomen, of dat dit in ieder geval niet zo wordt ervaren.

Wanneer vertrouwen langzaam verdwijnt

De wisselwerking tussen betrokkenheid en terugkoppeling

Het gevolg hiervan is dat het vertrouwen in de competenties van een ander teamlid of manager kan afnemen en zelfs volledig kan verdwijnen. Wanneer een team al in een overlevingsmodus staat, is de kans groot dat er ook geen ruimte meer wordt ervaren om te werken aan de opbouw van vertrouwen. Simpelweg omdat de rek er al bijna uit was en dat nu wellicht volledig het geval is.

Des te meer betrokkenheid een medewerker, team of middenmanagement toont en verantwoordelijkheid laat zien, des te belangrijker wordt een terugkoppeling vanuit een leidinggevende over wat er wel of niet gebeurt met de bezwaren en verbeterpunten die worden aangedragen. De kans is groot dat betrokkenheid afneemt wanneer men het gevoel heeft dat er niets wordt gedaan met wat zij aandragen, wat ergens ook logisch is.

Wat mensen denken dat er met hun feedback gebeurt

De kloof tussen aangedragen en ervaren actie

Wat hierin fascinerend is, is dat mensen die iets aandragen vaak denken dat er niets mee gebeurt omdat zij zichtbaar geen verandering zien. Vanuit dat perspectief besluiten zij vaak (onbewust) dat er niets met hun opmerkingen is gedaan, zonder zelf te verifiëren óf en wat er met hun op- of aanmerkingen is gebeurd.

Van onderstroom naar herstel

Vragen die helpen om wat leeft bespreekbaar te maken

Wanneer een situatie als deze zich heeft voorgedaan, is het alsnog belangrijk dat men zich gezien en gehoord gaat voelen. Vragen waarmee datgene wat in de onderstroom leeft naar boven gehaald kan worden, kunnen daarbij helpen.

Bijvoorbeeld:

• Hoe kijk je terug op die actie?
• Wat heeft dat met je gedaan?
• Wat heeft dat bij je gedaan?

Erkenning als startpunt voor herstel

Ook kan het helpend zijn wanneer een leidinggevende erkenning geeft voor wat hij achteraf gezien anders had kunnen of moeten doen.

Vervolgens is het belangrijk dat men zich serieus genomen voelt door vragen te stellen die kunnen bijdragen aan optimalisatie en het voorkomen van herhaling.

Bijvoorbeeld:

• Wat werkte wel?
• Wat werkte niet?
• Wat miste er?
• Wat kunnen we de volgende keer anders doen?
• Wat hoop je vanuit hier?
• Wat verwacht je vanuit hier?

Samen bouwen aan preventie

Vragen die optimalisatie en herhaling voorkomen

Vanuit daar is het zinvol om gezamenlijk een context te creëren die er preventief aan kan bijdragen dat eenzelfde of soortgelijke situatie een volgende keer niet hoeft te escaleren.